Deja vu: la fuga de los mil millones de dólares sigue sangrando al sector de la hospitalidad

Published
12/09/2010

En diciembre de 2003, Smith Travel Research publicó un artículo muy polémico, titulado “The Billion Dollar Leak - The Impact of The Merchant Model on US Hotel Profits” (La fuga de los mil millones de dólares – el impacto del modelo mercantil en los beneficios de los hoteles estadounidenses). En dicho artículo, los autores intentaron cuantificar el impacto financiero de los sitios web de los intermediarios en los ingresos y beneficios de la venta de habitaciones en el sector hotelero estadounidense. Para describir las pérdidas, acuñaron el término “fuga”; es decir, los ingresos que el sector hotelero dejaba de ingresar por culpa de las comisiones anormalmente altas (del 25% o superiores) de los intermediarios online.
Smith Travel Research calculaba que la fuga llegaría a los mil millones de dólares en 2003, y a los mil trescientos mil millones en 2004.

La fuga global aproximada del modelo mercantil
Año (en millones de $US)200120022003 (aprox.)2004 (aprox.)Ventas brutas del modelo mercantil917$2.315$3.375$4.875$Fuga global del modelo mercantil296$676$1.013$1.314$
Fuente: Smith Travel Research

Como demostraremos a continuación, ¡esta fuga de los mil millones de dólares se convirtió en la de varios miles de millones, llegando a la asombrosa cifra de 5,4 mil millones en 2010!
¿Por qué permitió el sector de hospitalidad, en aquellos tiempos turbulentos que siguieron a los ataques terroristas del 9 de septiembre, a los intermediarios online (hoy en día, conocidos como agencias de viajes online [OTAs en sus siglas en inglés]) ganar millones de dólares en forma de comisiones mercantiles? Existen muchos motivos; he aquí solo algunos de ellos:

  • En aquel entonces (2001-2003), los hoteleros trataban a las OTAs como mayoristas y solían aplicarles tarifas al por mayor/para grupos, similares a las que aplicaban a los tour operadores tradicionales. Estas tarifas reducidas se convirtieron instantáneamente en dominio público en toda la Web, socavando así los demás canales de distribución de los hoteles, lo que condujo a la grave erosión de tarifas y de marca.
    • Un claro ejemplo: a principios de 2003, realizamos un análisis de compensación sobre los 10 principales mercados para una importante marca hotelera. ¿Cuáles fueron los resultados? Para todos los mercados, las tarifas de los hoteles de dicha marca fueron sistemáticamente 150-200$ más baratas por pernoctación (¡hablamos en serio!) en los sitios web de las OTAs, como hotels.com, que en el propio sitio web de la marca.
  • Como actores online de purasangre, las OTAs sabían mucho más del marketing online que los hoteleros en aquel entonces.
  • Las principales marcas hoteleras no adoptaron la garantía de la mejor tarifa hasta mayo de 2001 (IHG), seguidas por las demás marcas en 2003. Por contraste, las OTAs han disfrutado de garantías de la mejor tarifa desde 2005 (por ejemplo, HotelDiscounts.com, hoy conocido como Hotels.com) .
  • La paridad de tarifas en todos los canales de distribución era un concepto muy nuevo allá en 2002 y 2003.
  • Las OTAs hicieron su agosto al negociar directamente con los hoteles franquiciados, lejos de la fiscalización de las principales marcas.
  • Los hoteles independientes estaban literalmente a la merced de las OTAs.

2004 – 2007: la “edad de oro”, o cuando el sector recobró el juicio
Con la consolidación de Internet como canal de marketing y distribución online serio, los hoteleros empezaron a entender que la excesiva dependencia del canal indirecto online (OTAs) perjudicaba el resultado final y conducía a la erosión de marca y la pérdida de fidelidad de sus clientes. Todas las principales marcas hoteleras y muchos hoteles independientes despabilados introdujeron una serie de medidas para limitar el impacto de las OTAs y persuadir a los clientes a que realizasen sus reservas vía el canal directo online, es decir, su propio sitio web.

Algunas de las mejores prácticas implementadas durante esta época condujeron a un cambio radical en el campo de la distribución en detrimento de las OTAs:

  • La garantía de la mejor tarifa se convirtió en una práctica habitual para el sector.
  • La paridad de tarifas en todos los canales de distribución se convirtió en norma para el sector.
  • Todas las principales marcas hoteleras –hoteles boutique y de lujo, así como resorts– negociaron acuerdos corporativos con las OTAs, explotando de esta manera las “negociaciones colectivas” para obtener mejores condiciones y prohibiéndoles negociar directamente con sus franquiciados o hoteles de marca.
    • Un claro ejemplo: el grupo hotelero InterContinental ilustró la determinación del sector de recuperar el control de las OTAs al cortar relaciones con Expedia y Hotels.com en agosto de 2004 y al retirar todos sus hoteles de los sitios web de ambas OTAs. Los principales motivos que esgrimió para respaldar su decisión incluían las desorbitadas comisiones mercantiles, la práctica de trabajar directamente con las franquicias de IHG a espaldas de la marca, la ausencia de prácticas de marketing transparentes, el hecho de no respetar las marcas registradas de IHG, etc. Pasaron tres años –hasta noviembre de 2007– antes de que IHG y Expedia suscribieran un acuerdo de distribución.
  • La mayoría de las empresas hoteleras crearon departamentos de comercio electrónico para gestionar sus sitios web, el canal directo online y sus campañas e iniciativas de marketing online varias.
  • Muchas empresas hoteleras desarrollaron competencias y habilidades en el campo de Internet para estar en pie de igualdad con las OTAs.
  • Muchas empresas hoteleras transfirieron gran parte de su presupuesto de publicad para iniciativas offline al canal online.
  • Durante esta “edad de oro” se crearon y se perfeccionaron muchas mejores prácticas y, debido a que el sector hospitalidad apostó decididamente por el canal online directo, éste se consolidó.

Como resultados de las arriba mencionadas medidas, el sector de la hospitalidad dio un enorme impulso a las reservas vía el canal directo (es decir, vía los sitios web de los hoteles) y redujo su dependencia de los sitio web mercantiles y opacas de las OTAs, como Expedia.com y Priceline.com.

Estudio de un caso práctico: reservas hoteleras online por canal para las 30 principales marcas
En 2006 y 2007, las 30 principales marcas hoteleras y el sector en su conjunto aumentaron en un 76,1% la contribución de sus propios sitios web al volumen global de reservas y redujeron su dependencia de los sitios web mercantiles y opacos de las OTAs al 18,4% de todas las reservas online.
He aquí un resumen de reservas online por canal para 2006 y 2007:
30 principales marcas hoteleras: reservas vía el sistema cental de reservas de los hoteles200720062007 respecto a 2006Reservas online: % número total de reservas vía el sistem cental de reservas42,02%37,6%+4,4%* vía el sitio web del hotel75,9%76,1%* vía intermediarios online/OTAs24,1%23,9%Incl. sitios mercantiles (por ejemplo, Expedia)10,4%10,6%Sitios opacos (por ejemplo, Priceline)8,0%8,0%Sitios de agencias/minoristas (por ejemplo, HRS, Booking.com, etc.)5,7%5,4%
Fuente: eTRAK Report

2008-2010: los años de amnesia para todo el sector
Cuando los primeros embates de la recesión golpearon de lleno al sector en 2008, creí sinceramente que el sector hotelero no permitiría que se volviera a producir la bochornosa situación que se dio después de los ataques terroristas del 11 de septiembre. Entonces, ¿Por qué permitió a las OTAs hacer (de nuevo) su agosto a sus expensas y producirse otra “fuga de los mil millones de dólares” a su favor con unos márgenes de beneficio y unas comisiones anormalmente altas?

Yo estaba convencido de que, durante la “edad de oro”, los hoteleros se habían convertido en expertos de marketing online experimentados, habían apostado decididamente por el canal directo online y habían implementado medidas y procesos para evitar que las OTAs sacaran provecho del sector en tiempos de crisis.

¿Estaba yo completamente equivocado o qué?

El sector de la hospitalidad sufría de algún tipo de amnesia generalizada y había olvidado por completo del tremendo daño que le habían inflingido las OTAs en los meses y años después del 11 de septiembre.

Muchas empresas hoteleras (incluyendo algunas de las principales marcas) tuvieron una típica reacción, reflejo del deterioro de la situación económica, olvidaron todo lo que habían aprendido en el período después del 11 de septiembre, y “vendieron su alma al diablo”, poniéndose en manos del canal indirecto online (OTAs) para compensar la pérdida de negocio. Estas empresas hoteleras han complacido a las OTAs con mayores descuentos, promociones únicas, etc., lo que ha hecho peligrar el negocio generado por el canal directo online y ha desbaratado años de logros, como la paridad de tarifas, las garantías de la mejor tarifa y más.

En otras palabras, algunas empresas hoteleras traicionaron literalmente al sector al ceder a las tentaciones del canal indirecto y ante las exigencias de Expedia.com, y algunas de ellas lo hicieron de manera muy poco inteligente.

La tabla que se muestra a continuación ilustra cómo en un período de tiempo muy corto los hoteleros llegaron a ser predispuestos a los descuentos y a trabajar con las OTAs, lo que tuvo como resultado un crecimiento significativo del canal indirecto online en detrimento del directo online:
30 principales marcas hoteleras: reservas vía el sistema cental de reservas de los hoteles2007200820091ºC 2010
Reservas online: % número total de reservas vía el sistem cental de reservas* vía el sitio web del hotel75,9%75,2%70,9%71,7%* vía intermediarios online/OTAs24,1%24,8%29,1%28,3%Incl. sitios mercantiles (por ejemplo, Expedia)10,4%10,7%14,2%14,6%Sitios opacos (por ejemplo, Priceline)8,0%8,7%11,1%10,2%Sitios de agencias/minoristas (por ejemplo, HRS, Booking.com, etc.)5,7%5,4%3,7%3,5%
Fuente: eTRAK Report

Al cabo de pocos años, los líderes del sector –las 30 principales marcas hoteleras– perdieron una cuota de mercado del 5% a favor de las OTAs, lo que representa millones de dólares de ingresos netos. No les fue mucho mejor al resto del sector: marcas hoteleras más pequeñas, hoteles independientes, resorts, etc. A pesar de que no se disponen de datos precisos, lógicamente era de esperar que los actores más pequeños del sector perdieran una mayor cuota de mercado a favor de las OTAs que las principales marcas.

No cabe duda de que Expedia.com y las demás OTAs han aumentado su peso en el mercado durante la recesión. ¿Cómo lo consiguieron?

  • Las principales marcas hoteleras y el sector en su conjunto han reaccionado con lentitud a la hora de desarrollar su propia contra-estrategia y, como consecuencia, han perdido “impulso” y cuota de mercado.
    • Envalentonada por la desesperación del sector y la caída en demanda del sector de viajes, Expedia exigió nuevos términos y condiciones que iban en contra de todo lo que representaba el sector de hospitalidad: “last room availability” (LRA es un acuerdo entre la empresa y el hotel, en el que todas las tarifas negociadas para una categoría de habitación se respetan incluso cuando sólo queda libra una habitación de dicha categoría), la garantía de que las mejores tarifas sólo se encuentren en los sitios web de Expedia/Hotels.com, multas a hoteles que no utilizan sus sitios web para el 100% de sus transacciones, etc. Algunas de las principales marcas cedieron a las exigencias de Expedia de tener acceso a LRA e hicieron otras importantes concesiones en contra de la lógica empresarial y las mejores prácticas vigentes en aquel entonces.
    • En octubre de 2009 Choice Hotels fue la única marca principal que se oponía a las exigencias perjudiciales y desmedidas de Expedia, y comunicó a la OTA que no estaba dispuesta a firmar un acuerdo que le permitiría convertirse en la “policía tarifaria” de facto de todo el sector y dictar la distribución de su inventario y sus decisiones de gestión de ingresos.
  • Las rebajas de 24 y 48 horas, además de las rebajas que engloban toda una ciudad o destino, de Expedia y otras OTAs (violando el principio establecido de paridad de tarifas e incumpliendo la garantía de las mejores tarifas en los propios sitios web de los hoteles), han convencido a los viajeros que Expedia ofrece hoy en día las mejores tarifas hoteleras.
  • Expedia se ha metido en el papel de “policía tarifaria”, castigando a aquellos hoteles que no le ofrezcan todas las tarifas disponibles, promociones especiales e incluso paquetes.
  • Expedia ha estado enfrentando a los hoteles, los unos contra los otros, para sacarles concesiones que serían impensables en cualquier otra situación. Lo hemos vistos durante los dos últimos años en todo el sector:
    • En el caso de los hoteles independientes, donde Expedia ha estado enfrentando a los unos contra los otros. Típicamente, a los hoteles que compiten en el mismo destino se les invita a participar en unas “rebajas de 24 horas o de 48 horas” en los sitios web de Expedia, y se les sugiere cuáles deben ser los descuentos a aplicar. Los hoteles que ignoran estas “oportunidades de venta” corren el riesgo de perder su “estatus preferido” con Expedia.
    • Con las cadenas hoteleras y marcas de hoteles boutique y de lujo de tamaño pequeño o mediano, Expedia utiliza un enfoque similar.
    • Lo que es especialmente interesante es el enfoque hacia el destino en su conjunto, donde la “amenaza de exclusión” motiva a los hoteles a participar en promociones que engloban todo el destino o ciudad, que exigen, además de los descuentos existentes del 25 al 30%, un descuento adicional del 25 al 30% sobre el margen comercial.

En el artículo que publiqué en octubre de 2009, titulado “¿El dilema del prisionero, el síndrome de Estocolmo, o ambas cosas a la vez?”, argumenté que Expedia se había convertido en el “matón del mercado” y se estaba aprovechando del sector de la hospitalidad, que se encontraba inmerso en una lucha por sobrevivir en la peor recesión de la era moderna.

También argüí que, desde la supresión de las tasas por reservas de billetes de avión en 2008, que era su única fuente de ingresos sustancial al margen del sector de la hospitalidad, Expedia y las demás OTAs sólo podían sobrevivir a expensas del sector de la hospitalidad. Explotando la desesperación de los hoteleros, Expedia y algunas de las demás OTAs adoptaron estrategias de marketing cada vez más agresivas hacia el sector. Los resultados fueron más que perjudiciales para el sector y condujeron a años de “fugas” multimillonarias.

La fuga de los mil millones de dólares: experimentando de nuevo una insoportable sangría del sector
Las OTAs tienen una fuerte dependencia del sector hotelero para obtener la mayor parte de sus ingresos. Por ejemplo, las reservas hoteleras contribuyen a un poco más del 30% del volumen global de reservas brutas de las OTAs. Al mismo tiempo, ¡las reservas hoteleras contribuyen a más del 60% de sus comisiones/tasas!

En sus presentaciones a la SEC [US Securities and Exchange Commission], Expedia reconoce que más del 69% de sus ingresos proviene de transacciones relacionadas con las reservas hoteleras, y menos del 15% de sus ingresos globales de la venta de billetes de avión. En resumen, más del 54% del volumen de reservas de las OTAs en EE.UU. (el 44% del volumen global de reservas brutas de las OTAs) proviene de la venta de billetes de avión y, sin embargo, estas ventas generan un insignificante 15% de los ingresos de Expedia.

En otras palabras, las reservas hoteleras financian las operaciones de las OTAs y les permiten “hacer su agosto”, con unos ingresos millonarios de comisiones mercantiles (al por mayor) anormalmente altas, y sobrevivir después de haber dejado de cobrar tasas por las reservas de billetes de avión.

En sus presentaciones a la SEC para el período 2007-2010, Expedia proporciona una clara confirmación de que dicha “fuga” de los mil millones, debatida por primera vez en 2003 por STR, sigue fuertemente al alza.

Durante los últimos años, la “fuga” de ingresos del sector hotelero hacia Expedia, en forma de comisiones mercantiles anormalmente abusivas, ha aumentado año tras años. Esta “fuga” sobrepasó los dos mil millones de dólares en 2007, ¡para llegar a los 2,3 mil millones en 2009!
Reservas mercantiles brutas de Expedia2007200820091º semestre 2010Previsto 2010Reservas mercantiles brutas (millones de dólares)8.355$9.098$9.254$5.375$10.842$Comisión mercantil del 25% (millones de dólares)2.089$2.275$2.314$1.343$2.710$
Fuente: SEC, HeBS

Basándose en los resultados del primer semestre de este año y en la tasa de crecimiento del 14,56% registrada en el mismo período del año pasado, se calcula que esta fuga llegará a los 2,7 mil millones de dólares en 2010.

En resumen, la “fuga de los 2,7 mil millones en 2010 es sólo el perjuicio causado por Expedia. Esta OTA tiene aproximadamente una cuota de mercado del 50%. Si se incluyen las demás OTAs en el cálculo (Travelocity, Orbitz, Priceline), ¡la fuga global llegará en 2010 a la increíble cifra de 5,4 mil millones de dólares!

¿Qué pueden hacer los hoteleros para combatir esta masiva “fuga”?
Los hoteleros han de darse cuenta de que a) las OTAs no van a ceder voluntariamente su posición dominante, sin defenderse bien (lo atestiguamos repetidamente después de otras contracciones de la actividad económica), y b) un aumento en la demanda de viajes, que hemos empezado a notar, no se traduce necesariamente a una ocupación, tarifas medias diarias y RevPARs más altos: los hoteleros tienen que ser más proactivos y creativos que las OTAs y la competencia para hacerse con una mayor cuota de mercado y beneficiarse más de la creciente demanda.

He aquí otras tendencias que se deben tener en cuenta:

  • El sistema de distribución global (SDG) está cayendo paulatinamente en desuso: las reservas hoteleras del SDG realizadas a través de los sistemas de reservas online de las 30 principales marcas hoteleras cayeron en un 3,7% en 2009, con respecto a 2008, y representaron solo el 23,6% de sus reservas globales vía sus sistemas centrales el año pasado (eTRAK). En el primer cuatrimestre de 2010, la cuota del SDG del total de reservas vía los sistemas de reservas online cayó al 22,7%, cifra nunca vista antes.
  • La contribución del canal telefónico se disminuye: las reservas telefónicas realizadas vía los sistemas de reservas online de las 30 principales marcas hoteleras disminuyó en un 2,9% en 2009, con respecto al año anterior, representando el 22,2% del total de reservas vía los sistemas de reservas online el año pasado (eTRAK).

En otras palabras, los hoteleros no disponen de muchas opciones a la hora de considerar la posibilidad de usar otros canales de distribución ajenos a las OTAs. A nuestro parecer, la única opción viable para reducir drásticamente la dependencia del canal indirecto online (OTAs) es que el sector aproveche el canal directo online.

Muchos hoteleros afirman que no pueden permitirse el lujo de comercializar ellos mismos sus establecimientos en Internet, por lo que recurren a las OTAs porque sus servicios son gratuitos. El siguiente estudio de un caso práctico demuestra que el canal indirecto online no sólo no es gratuito, sino que también es mucho más caro que el canal directo online, y por qué el enfoque en el canal directo online implica un ahorro significativo que pasa directamente a engrosar el resultado final:

Estudio de caso práctico: cómo aumentar el resultado final en medio millón de dólares
Con una ocupación media del 77,2%, una tarifa media diaria de 215,14$ en 2009 (STR), y el 45% de reservas realizadas vía Internet (un ratio medio para el sector de 60:40 entre los canales directo e indirecto online):

-Coste de la distribución directa online: 7.608 reservas x 12,92$ = 98,295$
(Coste por reserva vía el propio sitio web del hotel, incluyendo el coste del hosting y la cuota de mantenimiento del sitio web, el gasto en marketing, los gastos de gestión de campañas, y la analítica web de Omniture. Basado en +530.000 reservas en 2009 vía los sitios web de los hoteles de la cartera de clientes de HeBS)

- Cost of Indirect Online Channel Distribution: 5,072 bookings x $107.57 = $545,595
(Cálculo basado en un hipotético hotel neoyorkino de 200 habitaciones, con una ocupación media del 77,2% = 56.356 pernoctaciones/estancia media de dos noches = 28.178 reservas totales, de las que 12.680 se realizan online (el 45% de todas las reservas). Reservas directas online = 7.608 (60%) y reservas indirectas online = 5.072 (40%))

Si las 5.072 hipotéticas reservas hechas a través de las OTAs se realizaran vía el canal directo online, con un coste de 12,92$ por reserva, la mayor parte de los costes de distribución de las OTAs, a saber 480,065$, irían a parar directamente al resultado final del hotel (545,595 – 65.530$, es decir, 5.072 reservas x 12,92$). Se trata de casi medio millón de dólares de ingresos. ¿Qué hotelero no habría querido ingresar semejante cantidad en 2009?

En 2010, las ventas vía el canal directo online para todo el sector superarán el 60% del total de reservas hoteleras online. En el 1º cuatrimestre de 2010, el 71,7% de las reservas online de las 30 principales marcas hoteleras se realizó directamente a través del sitio web de la marca, mientras que el 28,3% se realizó vía el canal indirecto online, es decir, las agencias de viajes online (OTAs).

El objetivo final del sector debe ser el que se detalla a continuación:

  • Las principales marcas hoteleras: se debe limitar la contribución de las OTAs (incluyendo agencias, el modelo mercantil y opaco) al 15%.
  • El resto del sector de la hospitalidad: se debe limitar la contribución de las OTAs (incluyendo agencias, el modelo mercantil y opaco) al 25% (el nivel que ha mantenido tradicionalmente el canal indirecto, incluso antes del advenimiento de Internet).

No cabe duda de que el canal directo online proporciona a los hoteleros resultados inmediatos en la actual coyuntura económica, así como ventajas competitivas a largo plazo. El canal directo online siempre ha de formar el eje de cualquier estrategia de marketing y distribución online. Los consumidores de viajes que realizan reservas vía el sitio web del hotel (clientes directos) son más leales, generan más ingresos y tienden a viajar más a menudo.

¿Qué deben hacer los hoteleros para mejorar el equilibrio entre los canales indirecto y directo online?

Objetivos empresariales:

  • Mantener una estricta paridad de tarifas en todos los canales de marketing y la garantía de la mejor tarifa.
  • Crear productos únicos y proporcionar una proposición de valor único vía el sitio web del hotel.
  • Captar a los clientes directamente vía los medios sociales y las iniciativas móviles, así como prestaciones y funciones Web 2.0 en el sitio web del hotel.

Objetivos de marketing:

  • Centrarse en las iniciativas vía el canal directo online de probada eficacia en cuanto al ROI para aumentar la cuota de mercado y generar ingresos adicionales a través del sitio web del hotel:
    • El rediseño del sitio web y las optimizaciones y aplicaciones Web 2.0
    • El marketing en buscadores (SEM)
    • La optimización para buscadores (SEO)
    • El marketing de correo electrónico utilizando la propia lista de permiso del hotel
    • Las iniciativas de marketing, promociones y concursos en múltiples canales
    • El marketing social: Facebook, Twitter, Flickr, YouTube
    • El marketing móvil vía el sitio web móvil, así como la SEO y las iniciativas de marketing móviles
    • Los enlaces estratégicos y el patrocinio online
  • Implementar iniciativas de marketing online orientadas hacia los principales segmentos de negocio y mercados emisores.

Conclusiones:
La “fuga” de ingresos del sector hotelero hacia las OTAs en forma de comisiones mercantiles anormalmente altas del 25% o superiores llegará a los 5,4 mil millones de dólares en 2010. Hay que parar esta fuga e invertir la tendencia, ya que perjudica el resultado final del sector de la hospitalidad, además de amenazar su supervivencia.

Debido al declive perpetuo de los canales SDG y telefónico, los hoteleros no tienen muchas opciones en cuanto a canales de distribución ajenos a las OTAs. La única opción viable para reducir drásticamente la dependencia del canal indirecto online (OTAs) es que el sector aproveche el canal directo online.

Los hoteleros necesitan una estrategia robusta para el canal directo online, con un presupuesto de marketing adecuado, para poder aprovechar el continuo crecimiento de este canal y para fomentar las reservas online, en detrimento de las offline, debido al declive de los canales SDG y telefónico. Los hoteleros han de implementar esmeradamente iniciativas centradas en el ROI, incluyendo el rediseño web, la optimización web y para buscadores, la publicad PPC, el marketing de correo electrónico, la publicidad de banners, e iniciativas en los medios sociales y de marketing móvil de probada eficacia.

Sobre el autor y HeBS:
Max Starkov es jefe de estrategias de comercio electrónico de Hospitality eBusiness Strategies (HeBS). HeBS es una empresa premiada que ofrece servicios integrales de marketing online y estrategias de distribución directa en Internet para los sectores de la hospitalidad y de los viajes. Pionera en muchas de las mejores prácticas de marketing electrónico y de distribución directa en Internet en el sector hotelero, la empresa se dedica a ayudar a hoteleros a aprovechar el canal directo online y a transformar su sitio web en el principal y más efectivo canal de distribución del hotel, así como a establecer relaciones interactivas con sus clientes e incrementar significativamente tanto las reservas directas vía Internet como el ROI. Para más información visite nuestro sitio web: www.hospitalityebusiness.com

Más de 500 de las principales cadenas hoteleras, empresas multinacionales de la hospitalidad, empresas de gestión y representación hotelera, franquicias e independientes, centros turísticos, casinos y convention bureaus han sabido aprovechar la experiencia de HeBS en el marketing online en el sector de la hospitalidad. Para contactar con HeBS, llame al (212)752-8186 o envíe un correo electrónico a info@hospitalityebusiness.com.

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