No.
Es una palabra sencilla: dos letras, una sílaba. Pero los empresarios (y huelga decir los padres) saben que la complejidad de esta pequeña palabra va más allá de la de casi cualquier otra palabra en inglés.
Los estribillos como “simplemente di que no” o “un no significa un sí” han dejado una imborrable huella en nuestra cultura, y nos hemos convertido en una sociedad experta en leer señales no verbales para determinar si nuestros colegas, políticos e incluso familiares son sinceros cuando dicen que “no”.
A veces, no obstante, decir que “no” es sin duda alguna lo correcto. El sector de congresos y reuniones se fundamenta en vender-producir-proveer-organizar experiencias. Intentemos hacer lo que intentemos, sea generar negocio para nuestra empresa, ganar un contrato de suministro o contratar a los conferenciantes y la animación, las ventas son una responsabilidad esencial.
Dicho esto, muchas personas están frecuentemente en contra de las estrategias a largo plazo de la organización por la que trabajan. Los vendedores a los que se premian por cada venta adicional tienen un conflicto implícito basado en sus necesidades y anhelos personales frente a la creación de una relación sana y provechosa con sus clientes en beneficio de la organización.
¿Cuándo y por qué debo decirle que no a un cliente? La respuesta no es sencilla. Yo sostendría que el costo de oportunidad es el mayor gasto individual que tiene que afrontar una organización. El coste de 1) poder sacar provecho de nuevos oportunidades de negocio, 2) de oportunidades de negocio perdidas por no poder contentar al cliente o 3) de las señales contradictorias fundamentadas en el comportamiento de la base de clientes puede ser muy perjudicial para cualquier organización.
Hay cuatro situaciones en las que debemos siempre decir que no.
- Aquellos clientes u oportunidades de negocio que sean incompatibles con nuestros valores o fortalezas básicos.
- Los clientes que sean incompatibles con nuestros valores o marca (hay que recordar que en el mercado nos juzgan por nuestras asociaciones, sean éstas reales o percibidas).
- Los clientes que sean poco lucrativos (sea por los ingresos que generan o por el tiempo que hay que invertir en ellos).
- Los clientes que causen distracciones dentro o fuera de la oficina.
Hay que reconocer que el costo de oportunidad –el coste asociado con la pérdida de una oportunidad por estar ocupado en otro asunto– es un bonito concepto, pero ¿se puede medir como otros gastos por los que nos responsabilizamos? Es posible si utilizamos algoritmos complejos y nos enfrascamos en alguna aburrida teoría de matrices, pero en realidad habrá siempre incógnitas.
Existen de veras unos hechos irrefutables para apoyar la teoría de que tiene mucho sentido rechazar a clientes o oportunidades (el decir que no). Por ejemplo, el hecho de que nuestro tiempo es un recurso escaso. Es difícil refutarlo, ¿a que sí? Al invertir nuestro tiempo en alguien (o en algo) estamos premiándole instantáneamente. Por lo tanto, si intentamos generar negocio en cualquiera de las situaciones arriba descritas, no solamente estamos pagando el precio de captar al cliente sino que lo estamos haciendo con sobrecarga. Di que no.
Ahora, abordemos el polémico concepto del ímpetu. Se trata de algo que no se suele medir en las reuniones de ventas o de la junta directiva. El karma y la suerte también son palabras que a veces se asocian con la fortuna inexplicable (tanto la buena como la mala). La ventaja de jugar en casa en el mundo deportivo crea una ventaja tan significativa que afecta las posibilidades de ganar. El mundo de los negocios no es tan diferente. Los clientes problemáticos o los proyectos baladíes fomentan una cultura de resentimiento y apatía que tiene un impacto sobre el ímpetu. Di que no.
¿Se puede medir el ímpetu? Acaso es imposible. ¿Puede marcar diferencias? ¡Desde luego que sí! Sabemos que otros (los clientes existentes y potenciales y el mercado) nos juzgan por nuestros clientes. Es así de sencillo. Si aceptamos a clientes que son incompatibles con la percepción que queremos crear en el mercado, estamos equiparando su reputación con la nuestra. Puede que no sea el mensaje que queremos transmitir, pero es la realidad. Así que la próxima vez que nos enfrentemos con un dilema de índole ética o nos dejemos tentar por una oportunidad que nos sitúe en una zona demasiado gris, debemos pensárnoslo para luego rechazarla. Mientras que nuestra propia integridad puede ser sólida, si la de nuestros clientes no se alinea con nuestros valores esenciales, nos arriesgamos demasiado. Di que no.
El hecho de decir que no puede ser en realidad una estrategia beneficiosa en el contexto correcto, pero ¿cómo podemos hacerlo? Hay tres medidas que podemos tomar para ayudarnos a guiar nuestro comportamiento y no descarrillarnos. En primer lugar, necesitamos (en calidad de directores, comerciales y ejecutivos) crear un sistema que defienda nuestros valores. Es necesario desarrollar políticas que nos proporcionen un punto de referencia para la toma de decisiones y también una vía de escape para extraernos de situaciones volátiles. “Se lo agradezco Sra. X pero nuestra política no nos permite hace tal cosa”. A menudo, la gente actúa en contra de su comportamiento deseado simplemente porque se ven en una situación demasiada incómoda. En lugar de mermar su capacidad para tomar decisiones, hay que apoyarles con sistemas que faciliten transacciones rentables y sanas.
En segundo lugar, hay que resistir la tentación de invertir tiempo y recursos para reinventar la rueda. Cada negocio ofrece unos servicios de los cuales ciertos elementos son incambiables. En THE AGENCY decimos que queremos “hacer que la rutina sea…rutina”. En otras palabras hay que identificar qué es lo que funciona en un sistema para duplicar ese resultado una y otra vez. Sólo entonces podrás invertir tiempo en identificar cómo prestarles el mejor servicio a tus clientes.
Por ultimo, se debe crear un foro para la revisión segura y positiva de las oportunidades potenciales a fin de minimizar las actividades poco rentables. Es frecuente que nos involucramos tanto en este proceso que perdemos la objetividad. En tal caso, el consejo de un colega puede ser de gran ayuda. Hay que recordar que es probable que muchas situaciones que salen mal pudiesen haberse arreglado en varias ocasiones. Si se desarrolla una forma de hablar abiertamente de las situaciones, las relaciones con los clientes serán más positivas. Si vamos 100 kilómetros en la dirección equivocada, nos encontraremos a 200 kilómetros de nuestra meta.
Una de las lecciones más duras que he aprendido en el mundo de los negocios es que decir que no puede ser una estrategia de negocios positiva. Todos sabemos que nuestros clientes menos rentables pueden ocupar gran parte de nuestros recursos y tiempo. Si tenemos una buena política de retención para nuestros mejores clientes y una estrategia de salida para los menos rentables, cuidaremos de nuestros ingresos brutos y nuestro resultado final y conseguiremos que la explotación sea óptima. Esto nos permite perseguir nuevas oportunidades con más ahínco, crear vínculos más fuertes con nuestros clientes actuales y desarrollar nuevos servicios y soluciones para el mercado.
DAN SIMS, CMP, es fundador y presidente de THE AGENCY Speakers LLC, empresa de conferenciantes radicada cerca de Washington, D.C. Para contactar con él escríbele a dan@theagencyspeakers.com.
